TIN CHÍNH
CAFÉ BUỔI SÁNG
CÔNG NGHỆ
SỨC KHỎE
PHONG CÁCH
Thứ Hai, 10 tháng 4, 2023
Làm cà phê sạch trên đỉnh núi Min
Những nông dân trồng cà phê Arabica trên đỉnh núi Min (còn gọi là đỉnh Lán Tranh, xã Lạc Xuân, huyện Ðơn Dương) không thể ngờ một ngày những hạt cà phê do chính tay họ trồng, chăm sóc lại được các chuyên gia đánh giá có chất lượng tuyệt hảo, đủ sức xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Điều bất ngờ đối với chúng tôi là trong số 112 nông hộ được chọn ra từ hàng trăm hồ sơ tham gia Cuộc thi Chung kết tuyển chọn chất lượng cà phê Arabica của UCC GROUP tại Việt Nam lần thứ 5 tại TP Đà Lạt ngày 6/4, thì có tới 6 giải cao nhất trong số 15 nông hộ đoạt giải đều đang canh tác tại đỉnh núi Min, ngọn núi có độ cao khoảng 1.400 m so với mực nước biển và có khí hậu, thổ nhưỡng rất đặc biệt.![]() |
Có khoảng 90 ha cà phê Arabica trồng trên đỉnh núi Min, xã Lạc Xuân, Đơn Dương trồng trên độ cao 1.300 - 1.400 m |
Bất ngờ với hương vị Arabica
Tại cuộc thi tuyển chọn cà phê ngon dành cho nông dân Lâm Đồng diễn ra vài ngày trước do Công ty UCC GROUP (Nhật Bản), Công ty TNHH Cà phê Là Việt (Việt Nam) tổ chức, nhằm chọn ra nông dân sản xuất cà phê Arabica ngon nhất. Hàng chục ha cà phê Arabica được chọn vào vòng chung khảo, lấy mẫu và được đánh số ngẫu nhiên bởi một bộ phận riêng biệt. Và có tới 7 vị giám khảo là các chuyên gia tới từ nhiều nước trên thế giới không thể biết ai là chủ nhân của những mẫu cà phê dự thi.
Là một trong hàng chục nông hộ trồng cà phê Arabica cả chục năm nay nhưng chưa một lần chứng kiến các công đoạn pha chế, thưởng thức cà phê theo cách thức chuyên nghiệp, ông Trần Tuấn Anh (ngụ Cầu Đất, Đà Lạt) cầm ly cà phê nóng hổi, bốc khói vừa tấm tắc nói: “Chỉ ngửi sẽ thấy có mùi thơm cà phê đặc trưng, khi nhấp một ngụm nhỏ có vị đắng nhẹ nhưng trong giây lát vị thanh ngọt, hương vị đậm đà. Tôi không ngờ hạt cà phê ngon pha chế đúng cách lại có nhiều mùi vị hấp dẫn như vậy”.
Trong không gian mùi cà phê dịu nhẹ, thơm phức bay khắp căn phòng lớn, ông Tuấn Anh cùng 111 nông hộ khác chăm chú quan sát quy trình mà các chuyên gia cà phê thế giới pha chế, những cách thức họ chưa bao giờ được biết và được thấy trước nay. Nhìn vị giám khảo người Nhật cúi gập người xuống bàn chấm điểm, đưa mũi hít một hơi sâu để cảm nhận mùi vị ly cà phê bột rồi cầm bút đánh dấu nhiều mục vào bảng điểm, nông dân Nguyễn Văn Hùng nói ông không ngờ các chuyên gia cà phê lại có thể tách bạch đánh giá các mùi thơm chính khác hẳn với cảm nhận mùi của người nông dân khi uống cà phê.
Cách đây 2 năm, gia đình ông được tiếp cận cách trồng cà phê đặc sản và điều ông được khuyến cáo đầu tiên khi làm cà phê sạch là phải trồng ở độ cao thích hợp (trên 1.200 m), không nên bỏ nhiều phân hóa học và chỉ hái quả chín cho đến khi cà phê chín hết vườn. “Tốn công cũng phải làm, không có chuyện hái trái xanh chung trái chín đỏ. Cà phê Arabica có vị chua trái cây đặc trưng, lẫn vài hạt xanh là lộ vị chát trội lên. Các chuyên gia sẽ phát hiện ngay cà phê do một ông nông dân hái nhiều trái xanh sơ chế” - ông Sơn vui vẻ chia sẻ.
Trong lễ trao giải cho 15 nông dân có chất lượng cà phê cao nhất cuộc thi, ông Masaro Ueshima, Tổng Giám đốc UCC GROUP, nhận định: Qua cuộc thi, UCC GROUP muốn kích thích người nông dân sản xuất cà phê chất lượng cao theo tiêu chuẩn mà thị trường chung thế giới đang chấp nhận. Nếu sản xuất đúng quy trình thì sản phẩm sẽ được đón nhận và được mua với mức giá cao (ít nhất cao hơn 10% so với giá thị trường) phù hợp với công sức người dân đã bỏ ra. Ngoài ra, đây cũng là phương cách để nông dân rút kinh nghiệm trong việc sản xuất cà phê chất lượng cao. Những đánh giá này thay cho việc đúc kết kinh nghiệm và nông dân dựa vào đó làm bài học cho mình.
![]() |
Anh Nguyễn Phi Hảo hái những trái cà Arabica còn sót lại trong vườn. Năm nay anh giành giải nhất Cuộc thi Chung kết tuyển chọn chất lượng cà phê Arabica của UCC GROUP tại Việt Nam lần thứ 5 |
Từ cuộc thi trên, chúng tôi tìm thăm vườn cà phê Arabica của 6 nông hộ đoạt giải cao nhất và thú vị khi họ đều có vườn cà phê canh tác trên đỉnh núi Min. Tại đây, một cánh rừng cà phê Arabica rộng khoảng 90 ha, có độ cao 1.300 - 1.400 m (huyện Đơn Dương) đã được các chuyên gia đánh giá sản phẩm cho chất lượng rất tốt.
Từ chân núi, nông dân Nguyễn Phi Hảo (31 tuổi, ngụ xã Lạc Xuân), người đoạt giải nhất cuộc thi trên hồ hởi chở chúng tôi trên chiếc xe máy đôn nòng, nhông dên. Bởi con đường lên rẫy gần như dốc đứng và mặt đường bê tông rộng chưa tới 2 gang tay, dài 3,5 km, khiến những người lần đầu tiên lên đây như lạnh tóc gáy. Chỉ cần sơ sẩy trượt bánh là cả xe lẫn người lao thẳng xuống vực sâu hun hút. Hành trình chắt chiu chăm sóc trái cà phê của anh Hảo và bà con hằng ngày khá cực nhọc như vậy, nhưng luôn có động lực, bởi đích đến phía trước là rẫy Arabica xanh tốt trên đỉnh cao chót vót.
Đứng giữa 2,8 ha cà phê 20 năm tuổi, anh Hảo tự hào phân tích: “Khí hậu, chất đất là cái quý nhất của người trồng cà phê ở đây. Do độ cao phù hợp, vườn cà phê lại nằm ven rừng thông cổ thụ nên độ ẩm trên núi Min cao hơn hẳn các nơi khác. Còn về cách thức canh tác mình luôn hạn chế tối đa việc bỏ phân hóa học cho cây. Chỉ bỏ một lượng nhỏ phân lân, đạm vào ủ cùng vỏ cà phê, phân bò là nguồn phân bón chính, giúp tăng thêm dinh dưỡng cho cây phát triển”.
Điều đặc biệt là thay vì làm làm cỏ sạch trong vườn, anh Hảo lại để cỏ tạp mọc với mục đích tạo thêm độ ẩm cho gốc cây, giúp đất thêm tơi xốp, các vi sinh vật trong đất phát triển, tránh không dùng tới thuốc diệt cỏ. Với độ ẩm thường xuyên đạt ở biên độ 16-23 độ C trên đỉnh núi Min, vườn cà phê vẫn phát triển tốt mà không cần tưới nước vào mùa khô.
Nằm cách vườn anh Hảo khoảng 400 m, chị Phạm Thị Mai Hoa, người đoạt giải trong cuộc thi có gần 2 ha cà phê Arabica cho rằng, hướng canh tác cà phê sạch là hạn chế tối đa thành phần phân, thuốc hóa học, chỉ bỏ phân hữu cơ, để cỏ mọc, hái cà đủ độ chín... về tương lai sẽ đem lại nguồn lợi lớn cho người nông dân. “Khí hậu, thổ nhưỡng nơi đây ưu đãi, nếu canh tác theo hướng dẫn của các chuyên gia thì vùng này sẽ cho chất lượng cà phê chất lượng đồng đều, giá bán sẽ cao hơn giá thị trường trong tương lai gần” - chị Hoa bày tỏ.
Theo ghi nhận của chúng tôi, ngoài trường hợp anh Nguyễn Phi Hảo đoạt giải nhất cùng khoảng 50% các hộ đoạt giải thưởng sẽ được Công ty UCC GROUP mua toàn bộ sản lượng cà phê trong vườn hiện có đưa về Nhật Bản để giới thiệu và quảng bá về chất lượng cà phê Việt Nam thì có cả chục hộ dân trên đỉnh núi Min cũng đang liên kết với các công ty cà phê nổi tiếng trong nước để bán cà phê sạch với giá tốt hơn ngoài thị trường 10 tới 30 giá.
Trong Cuộc thi Chung kết tuyển chọn chất lượng cà phê Arabica của UCC GROUP Việt Nam lần thứ 5 tại TP Đà Lạt, ông Phạm S, Phó Chủ tịch UBND tỉnh Lâm Đồng cho rằng đây là tín hiệu rất đáng mừng đối với người dân trồng cà phê Arabica tại Đà Lạt và các huyện lân cận. Hiện Lâm Đồng đã xây dựng và phát triển gần 57 ngàn ha cà phê được cấp chứng chỉ bền vững theo các tiêu chuẩn quốc tế UTZ, 4C và chiếm khoảng 33% tổng diện tích canh tác. Đồng thời, địa bàn đã hình thành được 4 vùng cà phê ứng dụng công nghệ cao, với quy mô diện tích khoảng 1.500 ha.
“Chất lượng cà phê của Lâm Đồng, đặc biệt tại Đà Lạt và các huyện lân cận được đánh giá cao. Khi các công ty có uy tín trên thế giới quan tâm, chọn sản phẩm để mua ngày một nhiều, chứng minh hướng phát triển cà phê bền vững, chất lượng cao ngày càng góp phần duy trì ổn định về năng suất lẫn chất lượng, đáp ứng nhu cầu thị trường cà phê sạch trong và ngoài nước” - Phó Chủ tịch UBND tỉnh nhận định.
Bán cà phê ngon phải kèm chỉ dẫn địa lý
Ông Armando Siera, Chuyên gia kiểm định chất lượng cà phê Colombia, đánh giá cà phê Arabica tại Đà Lạt tương đương với cà phê của Honduras (Trung Mỹ). Cà phê rất sạch, vị trung bình khá, nhiều vị chua của cam quýt. Năm ngoái, tại Nhật Bản, cà phê của Đà Lạt đã được Tập đoàn Olam giới thiệu và được đánh giá tốt. Theo tôi, cà phê Arabica của Đà Lạt đang có chút tiếng tăm, không nên sa vào việc bán không kèm theo xuất xứ để rồi dính vào tình trạng vô danh như lâu nay với cà phê Robusta. Cà phê ngon là cà phê đặc sản nên khi bán phải kèm các thông tin độ cao, xuất xứ và nhiều thông tin khác. Những công ty lớn rất tôn trọng xuất xứ địa lý. Nhưng mặt khác, cần nâng cao chất lượng dần dần để chỉ dẫn địa lý được nâng giá trị. Điều này cần làm ngay từ bây giờ để mang lại lợi ích lâu dài cho Đà Lạt và cả Việt Nam. Tiềm năng cà phê lớn nhưng quá nhiều năm đầu tư chưa phù hợp.C.THÀNH - T.T.HIỀN
Nguồn: http://baolamdong.vn/kinhte/201904/lam-ca-ph%C3%AA-sach-tr%C3%AAn-%C4%91inh-nui-min-2941271/
Biểu tượng của tự do
Daviddo
20:15
Mọi chi tiết xin liên lạc tại : https://www.cuckoocoffee.com/
Thứ Tư, 16 tháng 7, 2014
Phần mềm phân tích dữ liệu - vũ khí bí mật của tuyển Đức
Có nhiều lý do dẫn đến chiến thắng của đội tuyển Đức tại World Cup 2014, nhưng không thể bỏ qua vai trò của phần mềm phân tích dữ liệu Match Insights.
Năm 2006, khi Đức là chủ nhà World Cup, thủ thành Jens Lehmann lập một bảng cheat sheet viết tay, thống kê lại các thói quen, lối đá của các cầu thủ đá penalty của Argentina ngay trước khi trận tứ kết diễn ra.
Tám năm trôi qua, hai đội lại gặp nhau nhưng là ở trận chung kết và lần này, người Đức đã có công cụ tinh tế hơn để đánh giá về đối thủ của họ. Hợp tác với hãng phần mềm SAP, Liên đoàn bóng đá Đức (DBF) đã triển khai một ứng dụng gọi là Match Insights với khả năng phân tích dữ liệu khổng lồ về các cầu thủ thuộc đội tuyển Đức cũng như của đối thủ.
Những dữ liệu này được chuyển đổi sang dạng đồ thị và môi trường mô phỏng để có thể xem trực tiếp trên tablet hay smartphone, giúp các huấn luyện viên và người chơi có thể xác định và hình dung các tình huống cụ thể cho mỗi trận. Đặc biệt, huấn luyện viên có thể nhìn ra các điểm "chết" ở tuyến giữa và hàng thủ của đối phương để cầu thủ Đức chủ động chuyền bóng, vô hiệu hóa tuyến 2 của đối thủ.
Năng lực của từng cầu thủ được ghi nhận và phân tích thông qua 8 camera được lắp đặt bên ngoài sân cỏ để tính toán các chỉ số như số lần chạm bóng, thời gian giữ bóng trung bình, khoảng cách và tốc độ di chuyển, sự thay đổi hướng chạy...
"Giải pháp của SAP đã làm tăng đáng kể kinh nghiệm của các huấn luyện viên và cầu thủ", Oliver Bierhoff, Giám đốc kỹ thuật của đội Đức nhận xét. Match Insights giúp họ xác định điểm mạnh, yếu của mỗi cầu thủ để có chương trình luyện tập và sơ đồ chiến thuật thích hợp.
"Ngày nay mỗi đội bóng đều hướng đến những giải pháp tiên tiến để tăng sức mạnh. Chúng tôi là một trong những đội thành công nhất thế giới và DFB cam kết mang đến cho đội Đức những công nghệ tốt nhất để khai thác tối đa khả năng của họ", Bierhoff nhấn mạnh.
Giải pháp Match Insights hiện được triển khai độc quyền tại đội tuyển quốc gia Đức nhưng SAP đang có kế hoạch mở rộng ứng dụng này cho các câu lạc bộ và liên đoàn bóng đá khác trên toàn thế giới.
Châu An
Năm 2006, khi Đức là chủ nhà World Cup, thủ thành Jens Lehmann lập một bảng cheat sheet viết tay, thống kê lại các thói quen, lối đá của các cầu thủ đá penalty của Argentina ngay trước khi trận tứ kết diễn ra.
Tám năm trôi qua, hai đội lại gặp nhau nhưng là ở trận chung kết và lần này, người Đức đã có công cụ tinh tế hơn để đánh giá về đối thủ của họ. Hợp tác với hãng phần mềm SAP, Liên đoàn bóng đá Đức (DBF) đã triển khai một ứng dụng gọi là Match Insights với khả năng phân tích dữ liệu khổng lồ về các cầu thủ thuộc đội tuyển Đức cũng như của đối thủ.
![]() |
Dữ liệu về cầu thủ được chuyển đổi sang môi trường giả lập và có thể xem trên thiết bị di động. |
Những dữ liệu này được chuyển đổi sang dạng đồ thị và môi trường mô phỏng để có thể xem trực tiếp trên tablet hay smartphone, giúp các huấn luyện viên và người chơi có thể xác định và hình dung các tình huống cụ thể cho mỗi trận. Đặc biệt, huấn luyện viên có thể nhìn ra các điểm "chết" ở tuyến giữa và hàng thủ của đối phương để cầu thủ Đức chủ động chuyền bóng, vô hiệu hóa tuyến 2 của đối thủ.
Năng lực của từng cầu thủ được ghi nhận và phân tích thông qua 8 camera được lắp đặt bên ngoài sân cỏ để tính toán các chỉ số như số lần chạm bóng, thời gian giữ bóng trung bình, khoảng cách và tốc độ di chuyển, sự thay đổi hướng chạy...
"Giải pháp của SAP đã làm tăng đáng kể kinh nghiệm của các huấn luyện viên và cầu thủ", Oliver Bierhoff, Giám đốc kỹ thuật của đội Đức nhận xét. Match Insights giúp họ xác định điểm mạnh, yếu của mỗi cầu thủ để có chương trình luyện tập và sơ đồ chiến thuật thích hợp.
![]() |
Từng điểm mạnh, yếu của cầu thủ sẽ được thống kê lại. |
"Ngày nay mỗi đội bóng đều hướng đến những giải pháp tiên tiến để tăng sức mạnh. Chúng tôi là một trong những đội thành công nhất thế giới và DFB cam kết mang đến cho đội Đức những công nghệ tốt nhất để khai thác tối đa khả năng của họ", Bierhoff nhấn mạnh.
Giải pháp Match Insights hiện được triển khai độc quyền tại đội tuyển quốc gia Đức nhưng SAP đang có kế hoạch mở rộng ứng dụng này cho các câu lạc bộ và liên đoàn bóng đá khác trên toàn thế giới.
Châu An
Vì sao bạn giỏi mà không thể thành công bằng người?
Có lần ngồi nhậu với anh bạn Vũ Nguyên Thành, tôi đã hợm hĩnh hỏi: “Em thấy mình cũng giỏi mà sao không thành công bằng người?”. Tôi nghĩ đây cũng là câu hỏi thường trực của nhiều bạn.

Tưởng ông bạn sẽ an ủi động viên là cứ kiên nhẫn, từ từ rồi khoai sẽ nhừ, hoặc cùng lắm là giải thích bằng số mệnh, nào ngờ hắn phang ngay: “Có giỏi gấp mười mà không biết hạn chế các Limiting Factor thì mãi vẫn thế thôi. Mức độ thành công của người lãnh đạo không phụ thuộc vào độ giỏi – giỏi là đương nhiên, là điều kiện cần - mà phụ thuộc vào các yếu tố giới hạn của anh ta”.
Tiến sĩ Vũ Nguyên Thành là chuyên gia về công nghệ sinh học. Hồi sinh viên bọn tôi thường thức thâu đêm trong ký túc xá Nhà Chính trên đồi Lê Nin, hút thuốc vặt, uống rượu, và bàn luận về Thuyết tiến hóa. Theo anh bạn, hình ảnh kỳ lạ nhất của thế giới sinh vật có lẽ là bức ảnh qua kính hiển vi điện tử của một chú virus đang tung ra chiếc vòi dài với chiều ngang chỉ mảnh cỡ vài phân tử, đầu vòi có móc nhọn, móc qua màng tế bào để xâm nhiễm vào cơ thể một con vi khuẩn, trông hệt như chiến thuyền Viking tung móc câu để đội cướp biển nhảy sang cướp các thương thuyền. Có điều ở đây không hiểu virus đã bắt chước đội Viking hay ngược lại.
Anh Thành giải thích về Limiting Factor của một hệ sinh vật. Để dễ hiểu lấy tạm hình ảnh một cây non đang lớn. Cây chỉ có thể phát triển và trưởng thành tốt nếu có đầy đủ các yếu tố cần thiết, là đất, phân bón, nước… để cung cấp dưỡng chất, là ánh sáng và khí trời để quang hợp. Nếu chỉ một trong các yếu tố đó bị hạn chế ắt cây sẽ không lớn được, còi cọc, thậm chí có thể chết. Ví dụ nếu thiếu nước thì dù có tăng cường các yếu tố khác như cho thật nhiều ánh sáng, hay bón nhiều phân… cây vẫn chỉ lớn được đến một giới hạn được xác lập bởi chính yếu tố thiếu nước.
Tổng quát hơn, năng lực của một hệ thống không bao giờ vượt qua và luôn bị khống chế chính bởi yếu tố giới hạn của hệ thống đó, cho dù các yếu tố khác trong hệ thống không bị giới hạn.
Lấy thêm một ví dụ. Bạn có chai La Vie đựng được 1 lít. Nếu chiếc chai bị một lỗ dò ngang thân (chính là yếu tố giới hạn cho khả năng trữ nước của chai), nước sẽ chảy ra và khả năng chứa nước của chai chỉ còn lại ngang mức xấp xỉ với vị trí lỗ dò trên thân. Chai có thể chứa được không tới nửa lít.
Nói vậy để hiểu rằng mỗi người chúng ta, cho dù năng lực có tốt đến đâu nhưng vẫn sẽ bị những yếu tố giới hạn khống chế, và làm phung phí đi tài năng, như nước bị trào đi vậy. Điều này giải thích tại sao nhiều người hồi đi học rất thông minh, thi cử giỏi giang không kém ai, nhưng ra đời không thành công như bạn bè cùng trang lứa. Giải thích theo Limiting Factor thì có thể anh ta giỏi về năng lực nghề nghiệp, nhưng lại bị những yếu tố giới hạn, như tính cách chẳng hạn, mà các bạn anh ta - những người đang thành công hơn không vướng phải.
Đối với nhân sự, mỗi người đều có thể có hàng tá những tính cách mang tính Limiting Factors giới hạn sự thành công của mình: tính vô trách nhiệm, tính luộm thuộm, vô kỷ luật, thiếu kế hoạch, hay sai hẹn, ngại giao tiếp, thích nhậu nhẹt, hay bông lơn, thiếu hài hước, tính sợ Tây, hấp tấp vội vàng, quá chân thật, ngây thơ, quá ít nói hay kiệm lời, tính nói quá nhiều, thích chém gió, tính suồng sã, tính dặt dẹo, thiếu khả năng diễn đạt, tính lắng nghe kém, tính hiếu thắng, tính sợ đám đông, lười nhác, ngủ muộn, tính hay chỉ trích, trù dập, tính bài bạc, tính tham lam, ganh ghét, tính ngại giao hệ giao tiếp, tính lăng nhăng…
Một bạn lập trình giỏi nhưng luộm thuộm và thiếu kỷ luật rất khó thăng tiến. Một bạn bán hàng đầy kỹ năng nhưng luôn sai hẹn hẳn không thể thành công. Và một người uyên bác, tầm nhìn rộng nhưng thiếu kỹ năng diễn thuyết hoặc lười quan hệ chắc chắn không thể trở thành một lãnh đạo tốt.
Đối với nhân viên, việc phát huy các sở trường của mình sẽ là quan trọng hơn vì yếu tố giới hạn của các nhân viên sẽ được bổ khuyết bởi đồng nghiệp và hạn chế tối đa thông qua kỹ năng làm việc nhóm. Nhưng đối với lãnh đạo, thường là những kẻ cô đơn, việc hạn chế tiến tới loại bỏ các yếu tố giới hạn lại chính là chìa khóa cho các bước thành công tiếp theo.
Đối với một tổ chức, người lãnh đạo chính là yếu tố giới hạn của tổ chức đó. Một công ty sẽ chỉ phát triển được đến ngưỡng bị hạn chế bởi tầm của CEO. Khi đó, công ty chỉ có thể phát triển lên một tầm khác khi thay CEO mới, hoặc CEO cũ phải tự hạn chế hoặc loại bỏ được các yếu tố giới hạn đang cản trở bản thân và qua đó, cản trở cả tổ chức.
Không phải ai cũng có thể nhìn ra yếu tố giới hạn của mình, nhưng dù sao nhìn ra được còn là dễ. Để hạn chế hoặc loại bỏ hẳn nó mới là điều khó khăn, đòi hỏi một nghị lực phi thường mà ít người làm được. Những người đó thường dễ có thành công lớn.
Tôi có ông em xin được giấu tên, là luật sư giỏi, uyên bác đông tây kim cổ, hành xử chuẩn mực trước sau nhưng đường hoạn lộ thì rất gian nan vất vả. Tán gẫu với nhau hắn vẫn khoe bộ răng xấu kinh hoàng của hắn là quý tướng. Tôi cười bảo răng chính là limiting factor của chú, sửa đi. Hắn nghe lời, bỏ ra 30 triệu làm lại quả răng. Quả nhiên sau trúng cử đại biểu, lên ầm ầm như diều gặp gió. Cũng may là sửa răng dễ hơn nhiều so với sửa tính cách.
Còn yếu tố giới hạn của bạn là gì?
Theo HOANG TO FACEBOOK

Tưởng ông bạn sẽ an ủi động viên là cứ kiên nhẫn, từ từ rồi khoai sẽ nhừ, hoặc cùng lắm là giải thích bằng số mệnh, nào ngờ hắn phang ngay: “Có giỏi gấp mười mà không biết hạn chế các Limiting Factor thì mãi vẫn thế thôi. Mức độ thành công của người lãnh đạo không phụ thuộc vào độ giỏi – giỏi là đương nhiên, là điều kiện cần - mà phụ thuộc vào các yếu tố giới hạn của anh ta”.
Tiến sĩ Vũ Nguyên Thành là chuyên gia về công nghệ sinh học. Hồi sinh viên bọn tôi thường thức thâu đêm trong ký túc xá Nhà Chính trên đồi Lê Nin, hút thuốc vặt, uống rượu, và bàn luận về Thuyết tiến hóa. Theo anh bạn, hình ảnh kỳ lạ nhất của thế giới sinh vật có lẽ là bức ảnh qua kính hiển vi điện tử của một chú virus đang tung ra chiếc vòi dài với chiều ngang chỉ mảnh cỡ vài phân tử, đầu vòi có móc nhọn, móc qua màng tế bào để xâm nhiễm vào cơ thể một con vi khuẩn, trông hệt như chiến thuyền Viking tung móc câu để đội cướp biển nhảy sang cướp các thương thuyền. Có điều ở đây không hiểu virus đã bắt chước đội Viking hay ngược lại.
Anh Thành giải thích về Limiting Factor của một hệ sinh vật. Để dễ hiểu lấy tạm hình ảnh một cây non đang lớn. Cây chỉ có thể phát triển và trưởng thành tốt nếu có đầy đủ các yếu tố cần thiết, là đất, phân bón, nước… để cung cấp dưỡng chất, là ánh sáng và khí trời để quang hợp. Nếu chỉ một trong các yếu tố đó bị hạn chế ắt cây sẽ không lớn được, còi cọc, thậm chí có thể chết. Ví dụ nếu thiếu nước thì dù có tăng cường các yếu tố khác như cho thật nhiều ánh sáng, hay bón nhiều phân… cây vẫn chỉ lớn được đến một giới hạn được xác lập bởi chính yếu tố thiếu nước.
Tổng quát hơn, năng lực của một hệ thống không bao giờ vượt qua và luôn bị khống chế chính bởi yếu tố giới hạn của hệ thống đó, cho dù các yếu tố khác trong hệ thống không bị giới hạn.
Lấy thêm một ví dụ. Bạn có chai La Vie đựng được 1 lít. Nếu chiếc chai bị một lỗ dò ngang thân (chính là yếu tố giới hạn cho khả năng trữ nước của chai), nước sẽ chảy ra và khả năng chứa nước của chai chỉ còn lại ngang mức xấp xỉ với vị trí lỗ dò trên thân. Chai có thể chứa được không tới nửa lít.
Hình ảnh dễ hiểu về Limiting Factor: để thùng chứa được nhiều nước hơn phải tăng được chiều dài của thanh gỗ ngắn nhất, chứ không phải của những thanh dài hơn. |
Nói vậy để hiểu rằng mỗi người chúng ta, cho dù năng lực có tốt đến đâu nhưng vẫn sẽ bị những yếu tố giới hạn khống chế, và làm phung phí đi tài năng, như nước bị trào đi vậy. Điều này giải thích tại sao nhiều người hồi đi học rất thông minh, thi cử giỏi giang không kém ai, nhưng ra đời không thành công như bạn bè cùng trang lứa. Giải thích theo Limiting Factor thì có thể anh ta giỏi về năng lực nghề nghiệp, nhưng lại bị những yếu tố giới hạn, như tính cách chẳng hạn, mà các bạn anh ta - những người đang thành công hơn không vướng phải.
Đối với nhân sự, mỗi người đều có thể có hàng tá những tính cách mang tính Limiting Factors giới hạn sự thành công của mình: tính vô trách nhiệm, tính luộm thuộm, vô kỷ luật, thiếu kế hoạch, hay sai hẹn, ngại giao tiếp, thích nhậu nhẹt, hay bông lơn, thiếu hài hước, tính sợ Tây, hấp tấp vội vàng, quá chân thật, ngây thơ, quá ít nói hay kiệm lời, tính nói quá nhiều, thích chém gió, tính suồng sã, tính dặt dẹo, thiếu khả năng diễn đạt, tính lắng nghe kém, tính hiếu thắng, tính sợ đám đông, lười nhác, ngủ muộn, tính hay chỉ trích, trù dập, tính bài bạc, tính tham lam, ganh ghét, tính ngại giao hệ giao tiếp, tính lăng nhăng…
Một bạn lập trình giỏi nhưng luộm thuộm và thiếu kỷ luật rất khó thăng tiến. Một bạn bán hàng đầy kỹ năng nhưng luôn sai hẹn hẳn không thể thành công. Và một người uyên bác, tầm nhìn rộng nhưng thiếu kỹ năng diễn thuyết hoặc lười quan hệ chắc chắn không thể trở thành một lãnh đạo tốt.
Đối với nhân viên, việc phát huy các sở trường của mình sẽ là quan trọng hơn vì yếu tố giới hạn của các nhân viên sẽ được bổ khuyết bởi đồng nghiệp và hạn chế tối đa thông qua kỹ năng làm việc nhóm. Nhưng đối với lãnh đạo, thường là những kẻ cô đơn, việc hạn chế tiến tới loại bỏ các yếu tố giới hạn lại chính là chìa khóa cho các bước thành công tiếp theo.
Đối với một tổ chức, người lãnh đạo chính là yếu tố giới hạn của tổ chức đó. Một công ty sẽ chỉ phát triển được đến ngưỡng bị hạn chế bởi tầm của CEO. Khi đó, công ty chỉ có thể phát triển lên một tầm khác khi thay CEO mới, hoặc CEO cũ phải tự hạn chế hoặc loại bỏ được các yếu tố giới hạn đang cản trở bản thân và qua đó, cản trở cả tổ chức.
Không phải ai cũng có thể nhìn ra yếu tố giới hạn của mình, nhưng dù sao nhìn ra được còn là dễ. Để hạn chế hoặc loại bỏ hẳn nó mới là điều khó khăn, đòi hỏi một nghị lực phi thường mà ít người làm được. Những người đó thường dễ có thành công lớn.
Tôi có ông em xin được giấu tên, là luật sư giỏi, uyên bác đông tây kim cổ, hành xử chuẩn mực trước sau nhưng đường hoạn lộ thì rất gian nan vất vả. Tán gẫu với nhau hắn vẫn khoe bộ răng xấu kinh hoàng của hắn là quý tướng. Tôi cười bảo răng chính là limiting factor của chú, sửa đi. Hắn nghe lời, bỏ ra 30 triệu làm lại quả răng. Quả nhiên sau trúng cử đại biểu, lên ầm ầm như diều gặp gió. Cũng may là sửa răng dễ hơn nhiều so với sửa tính cách.
Còn yếu tố giới hạn của bạn là gì?
Theo HOANG TO FACEBOOK
Thứ Ba, 15 tháng 7, 2014
Bí quyết kinh doanh nhà hàng thành công
Nữ doanh nhân Defne Ertan Tuysuzoglu đã thành công rực rỡ trong một lĩnh vực vốn chỉ dành cho nam giới. Cô giới thiệu một công thức kinh doanh đơn giản mà cô tin rằng nếu mọi người áp dụng theo ắt sẽ thành công hơn cô.
Giờ đây ở tuổi 42, Defne Ertan Tuysuzoglu đã sở chuỗi nhà hàng danh tiếng ở Thổ Nhĩ Kỳ. Cô chia sẻ: “Kinh doanh là thế giới vốn chỉ dành riêng cho đàn ông Thổ, và ở vai trò của người phụ nữ, cá nhân tôi thấy mình không có chỗ để mắc sai lầm như đàn ông. Vì vậy, để hoạt động kinh doanh thuận lợi, bạn cần phải rất kỷ luật, chăm chỉ và đặc biệt là công bằng cho tất cả nhân viên trẻ”.
Tại một đất nước có tỷ lệ nữ/nam doanh nhân là 1/10 (thống kê của Hiệp hội Nữ doanh nhân Thổ Nhĩ Kỳ (WEAT), Tuysuzoglu được xem là hình mẫu điển hình cho những phụ nữ trẻ đang có ý định khởi nghiệp.
Tuysuzoglu hiện là chủ nhân của chuỗi nhà hàng tự phục vụ mang tên Kirkpinar - tên một vùng của Thổ Nhĩ Kỳ, nơi nổi tiếng bởi chất lượng thịt hảo hạng.
Nhà hàng Kirkpinar đầu tiên đã được khai trương cách đây 7 năm. Hiện giờ, công ty của Tuysuzoglu có 33 chi nhánh hoạt động khắp đất nước, và bà chủ đang có kế hoạch khai trương thêm 5 nhà hàng mới vào cuối năm 2014 này.
Tuysuzoglu khởi nghiệp kinh doanh năm 2007 khi quay lại quê hương Thổ Nhĩ Kỳ sau nhiều năm tích lũy kinh nghiệm làm nhà hàng ở Mỹ và Anh.
Sạch sẽ là ưu tiên số 1
Ngay từ đầu, Tuysuzoglu khẳng định rằng sự sạch sẽ là điều kiện tiên quyết để dẫn tới thành công của chuỗi nhà hàng Kirkpinar, nơi được xem là làn gió mới và nét hiện đại của Thổ Nhĩ Kỳ.
Ý tưởng hình thành nhà hàng được lấy cảm hứng từ “Lokanta” (loại hình nhà hàng truyền thống của người Thổ), chỉ có điều với bà chủ Tuysuzoglu, mọi thứ phải sạch sẽ hơn mức bình thường.
Tuysuzoglu giải thích: “Dạng nhà hàng truyền thống thì đảm bảo là thức ăn ngon hết sẩy, nhưng không được sạch sẽ lắm. Sự sạch sẽ rất quan trọng, nó mang đến cho chúng ta cảm giác khỏe mạnh và ngon miệng. Siêu sạch - siêu phấn khích”.
Nhằm đảm bảo cho tất cả các nhà hàng trong hệ thống cùng đạt sự sạch sẽ tối đa, công ty có một đội ngũ giám sát viên thường xuyên đến các điểm kinh doanh. Bản thân bà chủ Tuysuzoglu thì thường thực hiện các chuyến thăm bất ngờ để kiểm tra công tác này. Thậm chí, để ngăn chặn các quản lý chi nhánh ngầm báo cho nhau về sự xuất hiện của bà chủ, Tuysuzoglu thường không bao giờ thăm viếng hai nhà hàng nằm gần nhau trong một ngày.
Dù là bà chủ sáng lập công ty, Tuysuzoglu vẫn không thay đổi thói quen tận tình giúp đỡ các nhân viên trong nhà hàng. Nữ doanh nhân giải thích hành động của mình: “Tôi từng làm nhân viên thu ngân, từng đứng ở quầy nướng, hay bất kỳ vị trí nào nếu cảm thấy cần thiết. Tôi chưa bao giờ có thái độ kẻ cả, chỉ tay 5 ngón hay làm ra vẻ ta đây mình là CEO cao cấp. Quan điểm của tôi là luôn tạo ra các kết nối, cả với khách và nhân viên”.
Khách hàng là Thượng đế
Mô hình kinh doanh hiện đại của chuỗi nhà hàng Kirkpinar thường xuyên mở rộng danh mục các loại món ăn. Chuỗi nhà hàng vẫn phục vụ các món ăn Thổ truyền thống, chẳng hạn như món thịt viên Koft nhưng với tiêu chí đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cao hơn so với tiêu chuẩn thông thường.
Tuysuzoglu giải thích: “Chúng tôi hiện đại hóa một chút cho các món ăn Thổ Nhĩ Kỳ, và phần lớn món ăn được nướng trong lò vi sóng thay vì chế biến theo lối truyền thống là chiên xù”. Tuy nhiên, cam kết nấu ăn lành mạnh của Kirkpinar lại vấp phải một thách thức bất ngờ từ các thực khách.
Bà chủ Kirkpina nhớ lại: “Một số khách đến gặp chúng tôi phàn nàn: “Nhà hàng đến từ vùng Kirkpinar, thế mà tại sao lại không có món gan?”. Đó là món Yaprak Cigeri, một thức ăn truyền thống của người Thổ, là món gan chiên rất béo và thơm".
Vì công ty của Tuysuzoglu thiên về các món nướng, nên ban đầu cô đã không phục vụ món ăn phổ biến này. Nhưng với yêu cầu từ các "thượng đế", nên cô đã thay đổi quyết định. Tuysuzoglu cho rằng đây là một bài học quý báu về kinh doanh tương thích: “Chúng tôi luôn nói "Vâng" khi khách hàng cần”.
Quyết định phục vụ món gan chiên trong thực đơn giờ đã mang lại 1/3 lợi nhuận cho Kirkpinar. Năm 2013, tổng doanh thu của hệ thống nhà hàng đạt 23 triệu USD.
Giáo dục đi đôi với thực tiễn
Có bằng quản lý khách sạn tại Đại học Bogazici (Istanbul) và một chứng chỉ khác tại Đại học công Michigan (Mỹ), Tuysuzoglu đã làm việc nhiều năm trong lĩnh vực nhà hàng.
Tuysuzoglu thừa nhận thời gian học tập tại Mỹ đặc biệt hữu ích cho các kỹ năng quản lý của mình. Cô nói: “Mới 25 tuổi, tôi đã làm quản lý nhà hàng ở Mỹ, tôi học cách nhanh chóng thích ứng với văn hóa của thực khách và người bản xứ, xây dựng đội ngũ nhân sự và huấn luyện họ thành tài”.
Giờ đây ngay trên quê hương, chuỗi nhà hàng Kirkpinar đang là điểm sáng của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Câu chuyện khởi nghiệp của Tuysuzoglu được xem là nguồn cảm hứng mạnh mẽ cho mọi phụ nữ trẻ có ý định tạo lập công ty của riêng mình.
Tuysuzoglu cũng đang là giám đốc chi nhánh Thổ Nhĩ Kỳ của Le Cordon Bleu, Viện nghiên cứu ẩm thực Pháp, đặt trụ sở ở Ozyegin. Bằng cách đặt ra mục tiêu hiện đại hóa nền ẩm thực Thổ Nhĩ Kỳ, Tuysuzoglu đang nỗ lực giúp đỡ các doanh nhân khác thành công trong ngành công nghiệp nhà hàng.
NGUYỄN THANH HẢI (theo BBC)
![]() |
Nữ tỷ phú Defne Ertan Tuysuzoglu |
Giờ đây ở tuổi 42, Defne Ertan Tuysuzoglu đã sở chuỗi nhà hàng danh tiếng ở Thổ Nhĩ Kỳ. Cô chia sẻ: “Kinh doanh là thế giới vốn chỉ dành riêng cho đàn ông Thổ, và ở vai trò của người phụ nữ, cá nhân tôi thấy mình không có chỗ để mắc sai lầm như đàn ông. Vì vậy, để hoạt động kinh doanh thuận lợi, bạn cần phải rất kỷ luật, chăm chỉ và đặc biệt là công bằng cho tất cả nhân viên trẻ”.
Tại một đất nước có tỷ lệ nữ/nam doanh nhân là 1/10 (thống kê của Hiệp hội Nữ doanh nhân Thổ Nhĩ Kỳ (WEAT), Tuysuzoglu được xem là hình mẫu điển hình cho những phụ nữ trẻ đang có ý định khởi nghiệp.
Tuysuzoglu hiện là chủ nhân của chuỗi nhà hàng tự phục vụ mang tên Kirkpinar - tên một vùng của Thổ Nhĩ Kỳ, nơi nổi tiếng bởi chất lượng thịt hảo hạng.
Nhà hàng Kirkpinar đầu tiên đã được khai trương cách đây 7 năm. Hiện giờ, công ty của Tuysuzoglu có 33 chi nhánh hoạt động khắp đất nước, và bà chủ đang có kế hoạch khai trương thêm 5 nhà hàng mới vào cuối năm 2014 này.
Tuysuzoglu khởi nghiệp kinh doanh năm 2007 khi quay lại quê hương Thổ Nhĩ Kỳ sau nhiều năm tích lũy kinh nghiệm làm nhà hàng ở Mỹ và Anh.
Sạch sẽ là ưu tiên số 1
Ngay từ đầu, Tuysuzoglu khẳng định rằng sự sạch sẽ là điều kiện tiên quyết để dẫn tới thành công của chuỗi nhà hàng Kirkpinar, nơi được xem là làn gió mới và nét hiện đại của Thổ Nhĩ Kỳ.
Ý tưởng hình thành nhà hàng được lấy cảm hứng từ “Lokanta” (loại hình nhà hàng truyền thống của người Thổ), chỉ có điều với bà chủ Tuysuzoglu, mọi thứ phải sạch sẽ hơn mức bình thường.
![]() |
Tại chuỗi nhà hàng tự phục vụ Kirkpinar, thực khách xếp hàng đông nườm nượp |
Tuysuzoglu giải thích: “Dạng nhà hàng truyền thống thì đảm bảo là thức ăn ngon hết sẩy, nhưng không được sạch sẽ lắm. Sự sạch sẽ rất quan trọng, nó mang đến cho chúng ta cảm giác khỏe mạnh và ngon miệng. Siêu sạch - siêu phấn khích”.
Nhằm đảm bảo cho tất cả các nhà hàng trong hệ thống cùng đạt sự sạch sẽ tối đa, công ty có một đội ngũ giám sát viên thường xuyên đến các điểm kinh doanh. Bản thân bà chủ Tuysuzoglu thì thường thực hiện các chuyến thăm bất ngờ để kiểm tra công tác này. Thậm chí, để ngăn chặn các quản lý chi nhánh ngầm báo cho nhau về sự xuất hiện của bà chủ, Tuysuzoglu thường không bao giờ thăm viếng hai nhà hàng nằm gần nhau trong một ngày.
Dù là bà chủ sáng lập công ty, Tuysuzoglu vẫn không thay đổi thói quen tận tình giúp đỡ các nhân viên trong nhà hàng. Nữ doanh nhân giải thích hành động của mình: “Tôi từng làm nhân viên thu ngân, từng đứng ở quầy nướng, hay bất kỳ vị trí nào nếu cảm thấy cần thiết. Tôi chưa bao giờ có thái độ kẻ cả, chỉ tay 5 ngón hay làm ra vẻ ta đây mình là CEO cao cấp. Quan điểm của tôi là luôn tạo ra các kết nối, cả với khách và nhân viên”.
Khách hàng là Thượng đế
![]() |
Kirkpinar lấy tên từ một vùng nổi tiếng có chất lượng thịt hảo hạng ở Thổ Nhĩ Kỳ |
Mô hình kinh doanh hiện đại của chuỗi nhà hàng Kirkpinar thường xuyên mở rộng danh mục các loại món ăn. Chuỗi nhà hàng vẫn phục vụ các món ăn Thổ truyền thống, chẳng hạn như món thịt viên Koft nhưng với tiêu chí đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cao hơn so với tiêu chuẩn thông thường.
Tuysuzoglu giải thích: “Chúng tôi hiện đại hóa một chút cho các món ăn Thổ Nhĩ Kỳ, và phần lớn món ăn được nướng trong lò vi sóng thay vì chế biến theo lối truyền thống là chiên xù”. Tuy nhiên, cam kết nấu ăn lành mạnh của Kirkpinar lại vấp phải một thách thức bất ngờ từ các thực khách.
Bà chủ Kirkpina nhớ lại: “Một số khách đến gặp chúng tôi phàn nàn: “Nhà hàng đến từ vùng Kirkpinar, thế mà tại sao lại không có món gan?”. Đó là món Yaprak Cigeri, một thức ăn truyền thống của người Thổ, là món gan chiên rất béo và thơm".
Vì công ty của Tuysuzoglu thiên về các món nướng, nên ban đầu cô đã không phục vụ món ăn phổ biến này. Nhưng với yêu cầu từ các "thượng đế", nên cô đã thay đổi quyết định. Tuysuzoglu cho rằng đây là một bài học quý báu về kinh doanh tương thích: “Chúng tôi luôn nói "Vâng" khi khách hàng cần”.
Quyết định phục vụ món gan chiên trong thực đơn giờ đã mang lại 1/3 lợi nhuận cho Kirkpinar. Năm 2013, tổng doanh thu của hệ thống nhà hàng đạt 23 triệu USD.
Giáo dục đi đôi với thực tiễn
![]() |
Tuysuzoglu đang điều hành 33 chi nhánh nhà hàng trên khắp đất nước |
Có bằng quản lý khách sạn tại Đại học Bogazici (Istanbul) và một chứng chỉ khác tại Đại học công Michigan (Mỹ), Tuysuzoglu đã làm việc nhiều năm trong lĩnh vực nhà hàng.
Tuysuzoglu thừa nhận thời gian học tập tại Mỹ đặc biệt hữu ích cho các kỹ năng quản lý của mình. Cô nói: “Mới 25 tuổi, tôi đã làm quản lý nhà hàng ở Mỹ, tôi học cách nhanh chóng thích ứng với văn hóa của thực khách và người bản xứ, xây dựng đội ngũ nhân sự và huấn luyện họ thành tài”.
Giờ đây ngay trên quê hương, chuỗi nhà hàng Kirkpinar đang là điểm sáng của lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Câu chuyện khởi nghiệp của Tuysuzoglu được xem là nguồn cảm hứng mạnh mẽ cho mọi phụ nữ trẻ có ý định tạo lập công ty của riêng mình.
Tuysuzoglu cũng đang là giám đốc chi nhánh Thổ Nhĩ Kỳ của Le Cordon Bleu, Viện nghiên cứu ẩm thực Pháp, đặt trụ sở ở Ozyegin. Bằng cách đặt ra mục tiêu hiện đại hóa nền ẩm thực Thổ Nhĩ Kỳ, Tuysuzoglu đang nỗ lực giúp đỡ các doanh nhân khác thành công trong ngành công nghiệp nhà hàng.
NGUYỄN THANH HẢI (theo BBC)
4 quy luật mới để cạnh tranh toàn cầu
Trong cuốn sách điện tử mới mang tiêu đề “Cân nhắc lại: Con đường đến tương lai” (Re-Think: A Path to the Future), cựu CEO của hãng IBM Sam Palmisano từng dự đoán rằng công ty đa quốc gia truyền thống sẽ không còn tồn tại và cuối cùng sẽ bị thay thế bởi một doanh nghiệp tích hợp toàn cầu (viết tắt là GIE).
Theo ông Sam Palmisano, những GIE dạng này sẽ phân phối “những hạt giống hảo hạng nhất” về mặt cấu trúc lẫn quản lý bằng cách phân bổ các phòng ban nằm ở những bang khác nhau và các quốc gia khác nhau, nơi sinh sống của các nhân tài.
Những đổi mới trong công nghệ và quy trình quản lý sẽ thúc đẩy sự gắn kết và hợp tác cần thiết, đồng thời sẽ tạo ra các công ty mang tính cạnh tranh cao.
Nhằm lập kế hoạch cho một tương lai hội nhập, ông Sam Palmisano và các chuyên gia kỳ cựu khác đưa ra 4 quy luật thành công mới cho các doanh nghiệp toàn cầu:
1. Đừng để vấn đề kinh tế ngắn hạn và chuyện chính trị lèo lái những kế hoạch tương lai, những “tiếng nổ” này sẽ nhanh đến và qua đi.
2. Hãy tìm kiếm đội ngũ lãnh đạo đa năng và có tư duy đổi mới.
3. Liên kết đối tác với các tổ chức giáo dục đại học nhằm định hình tài năng mà bạn cần.
4. Đầu tư tiền bạc cải cách tổ chức để đáp ứng nhu cầu thay đổi.
Theo công ty quản lý quy trình doanh nghiệp Genpact, việc tìm kiếm các nguồn lực hợp lý, tại địa điểm thích hợp, ngay tại thời điểm chín muồi có thể dẫn đến việc xuất hiện nhiều hơn các nhân viên làm việc bán thời gian, tạm thời và nhân sự nước ngoài.
Việc này có thể tác động tích cực đáng kể lên chi phí nhân sự, huấn luyện và tổng chi phí. Suy nghĩ này xem ra phù hợp với một khái niệm lâu đời về việc tập trung vào các điểm mạnh cũng như gia công mọi thứ.
Tuy nhiên, một nghiên cứu vào năm 2012 đã cho thấy rằng mô hình toàn cầu hóa mới đã vượt quá xa hiệu quả chi phí. Các công ty cũng có thể tăng tính linh hoạt, khai thác các khả năng và đổi mới, giành quyền tiếp cận các thị trường mới. Quá trình tự động hóa sẽ tiếp tục tạo ra một số dạng nghề nghiệp mới, tạo ra nhiều loại vị trí mới trong các lĩnh vực nghề nghiệp, chẳng hạn như công nghệ thông tin (IT) và nhân sự (HR).
Theo khảo sát của LinkedIn, cách đây 5 năm chưa từng có những người như kỹ sư Big Data, nhà phát triển iOS/Android, nhà khoa học dữ liệu, nhà thiết kế UI/UX; các chuyên gia về dịch vụ đám mây và chuyên gia tiếp thị kỹ thuật số.
Trong tương lai sẽ xuất hiện thêm một danh sách các công việc mới mẻ mà ngày nay không hề tồn tại. Điều này đòi hỏi các doanh nhân phải đầu tư vào các nguồn lực tại chỗ để chuẩn bị cho các nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ.
Trong tương lai gần, các CEO nên có kế hoạch tuyển mộ nhân viên công nghệ và dịch thuật. Các công ty cần một mạng lưới các chuyên gia có sẵn để hỗ trợ trong các cuộc họp hay dịch thuật tài liệu bằng văn bản, hoặc đầu tư vào các ứng dụng dịch vụ giọng nói.
Vòng quay toàn cầu hóa mới khẳng định thêm rằng tiếng Anh không phải là ngôn ngữ mẹ đẻ của tất cả mọi người. Và như một lẽ của sự phát triển, các công ty sẽ ngày càng cần đến sự phối hợp với các nhân viên, nhà thầu và đối tác vốn sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau.
NGUYỄN THANH HẢI (theo ChiefExecutive)
![]() |
Cựu CEO của hãng IBM, ông Sam Palmisano |
Theo ông Sam Palmisano, những GIE dạng này sẽ phân phối “những hạt giống hảo hạng nhất” về mặt cấu trúc lẫn quản lý bằng cách phân bổ các phòng ban nằm ở những bang khác nhau và các quốc gia khác nhau, nơi sinh sống của các nhân tài.
Những đổi mới trong công nghệ và quy trình quản lý sẽ thúc đẩy sự gắn kết và hợp tác cần thiết, đồng thời sẽ tạo ra các công ty mang tính cạnh tranh cao.
Nhằm lập kế hoạch cho một tương lai hội nhập, ông Sam Palmisano và các chuyên gia kỳ cựu khác đưa ra 4 quy luật thành công mới cho các doanh nghiệp toàn cầu:
1. Đừng để vấn đề kinh tế ngắn hạn và chuyện chính trị lèo lái những kế hoạch tương lai, những “tiếng nổ” này sẽ nhanh đến và qua đi.
2. Hãy tìm kiếm đội ngũ lãnh đạo đa năng và có tư duy đổi mới.
3. Liên kết đối tác với các tổ chức giáo dục đại học nhằm định hình tài năng mà bạn cần.
4. Đầu tư tiền bạc cải cách tổ chức để đáp ứng nhu cầu thay đổi.
Theo công ty quản lý quy trình doanh nghiệp Genpact, việc tìm kiếm các nguồn lực hợp lý, tại địa điểm thích hợp, ngay tại thời điểm chín muồi có thể dẫn đến việc xuất hiện nhiều hơn các nhân viên làm việc bán thời gian, tạm thời và nhân sự nước ngoài.
Việc này có thể tác động tích cực đáng kể lên chi phí nhân sự, huấn luyện và tổng chi phí. Suy nghĩ này xem ra phù hợp với một khái niệm lâu đời về việc tập trung vào các điểm mạnh cũng như gia công mọi thứ.
Tuy nhiên, một nghiên cứu vào năm 2012 đã cho thấy rằng mô hình toàn cầu hóa mới đã vượt quá xa hiệu quả chi phí. Các công ty cũng có thể tăng tính linh hoạt, khai thác các khả năng và đổi mới, giành quyền tiếp cận các thị trường mới. Quá trình tự động hóa sẽ tiếp tục tạo ra một số dạng nghề nghiệp mới, tạo ra nhiều loại vị trí mới trong các lĩnh vực nghề nghiệp, chẳng hạn như công nghệ thông tin (IT) và nhân sự (HR).
Theo khảo sát của LinkedIn, cách đây 5 năm chưa từng có những người như kỹ sư Big Data, nhà phát triển iOS/Android, nhà khoa học dữ liệu, nhà thiết kế UI/UX; các chuyên gia về dịch vụ đám mây và chuyên gia tiếp thị kỹ thuật số.
Trong tương lai sẽ xuất hiện thêm một danh sách các công việc mới mẻ mà ngày nay không hề tồn tại. Điều này đòi hỏi các doanh nhân phải đầu tư vào các nguồn lực tại chỗ để chuẩn bị cho các nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ.
Trong tương lai gần, các CEO nên có kế hoạch tuyển mộ nhân viên công nghệ và dịch thuật. Các công ty cần một mạng lưới các chuyên gia có sẵn để hỗ trợ trong các cuộc họp hay dịch thuật tài liệu bằng văn bản, hoặc đầu tư vào các ứng dụng dịch vụ giọng nói.
Vòng quay toàn cầu hóa mới khẳng định thêm rằng tiếng Anh không phải là ngôn ngữ mẹ đẻ của tất cả mọi người. Và như một lẽ của sự phát triển, các công ty sẽ ngày càng cần đến sự phối hợp với các nhân viên, nhà thầu và đối tác vốn sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau.
NGUYỄN THANH HẢI (theo ChiefExecutive)
Đăng ký:
Bài đăng
(
Atom
)